Dienstplan nach Prognose statt nach Gewohnheit: Personal an der echten Nachfrage ausrichten

Öffnen Sie den Dienstplan für nächste Woche. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist er als Kopie der Vorwoche entstanden, die wiederum eine Kopie der Woche davor war, mit einem ausgetauschten Namen dort, wo jemand Urlaub eingetragen hat. Dienstag vier im Service, weil dienstags immer vier im Service sind. Samstag sechs, weil Samstag voll ist.

Dieses System überlebt, weil es meistens funktioniert und in zwanzig Minuten erledigt ist. Das Problem sind die Tage, an denen es falsch liegt, und das sind mehr, als man annimmt. Ein ruhiger Dienstag mit vier Leuten kostet echte Lohnkosten für Gäste, die nie kommen. Ein Donnerstag, der sich als Ferienbeginn entpuppt, mit drei Leuten kostet Sie etwas, das in keiner Auswertung auftaucht: langsamen Service, einen Tisch, der elf Minuten auf das erste Getränk wartet, und zwei Bewertungen, in denen genau das steht.

Das Meiste, was Sie brauchen, haben Sie bereits. Es liegt im Reservierungssystem und im letzten Januar.

Zwei Zahlen, die Ihnen schon gehören

Prognose klingt nach Controlling-Abteilung. Für einen einzelnen Betrieb sind es in der Praxis zwei Eingangsgrößen und ein bisschen Erfahrung.

Die erste ist der Reservierungsstand für den fraglichen Tag. Am Mittwochvormittag schauen Sie auf Samstag. Eine bestimmte Zahl an Gästen steht bereits im Buch. Das ist noch nicht Ihr Samstag, aber es ist die Untergrenze, und sie ist bekannt.

Die zweite ist der gleiche Tag im Vorjahr, korrigiert um die Entwicklung seither. Wenn der zweite Samstag im Februar letztes Jahr 140 Gäste gebracht hat und Sie derzeit rund zehn Prozent über Vorjahr liegen, ist Ihr Ausgangswert etwa 155.

Interessant wird die Kombination. Notieren Sie über einige Wochen, welcher Anteil der endgültigen Gästezahl zum gleichen Zeitpunkt der Woche bereits reserviert war. In den meisten Betrieben ist dieser Anteil erstaunlich stabil. Wenn am Mittwochvormittag verlässlich rund sechzig Prozent der Samstagsgäste im Buch stehen, dann bedeuten vierzig Reservierungen am Mittwoch einen Samstag von etwa fünfundsechzig. Diese Quote ist Ihr eigenes Prognosewerkzeug und sie kostet nichts. Jeden Mittwoch den Reservierungsstand notieren, jeden Sonntag die tatsächliche Zahl, und nach einem Monat haben Sie sie.

Darüber legen Sie das, was keine Tabelle wissen kann. Schulferien in Bayern beginnen an anderen Tagen als in Nordrhein-Westfalen, und wenn Sie in Grenznähe sitzen, zählen die Ferien im Nachbarland genauso. Das Heimspiel zwei Straßen weiter. Die Messe, die im März jedes Hotel in der Stadt füllt. Die Baustelle, die Ihnen zwei Wochen lang die Parkplätze vor der Tür wegnimmt. Ein Feiertag am Montag verhält sich wie ein Sonntag, also planen Sie ihn auch so. Schlechtes Wetter trifft einen Abend mit vielen Laufkunden hart, an einem zu neunzig Prozent reservierten Abend merkt man es kaum.

Überbesetzung ist sichtbar, deshalb wird sie überbewertet

Eine zusätzliche Person im Dienst kostet Stundenlohn plus Arbeitgeberanteile, je nach Region und Qualifikation also grob zwischen vierzig und achtzig Euro für einen Abend. Diese Zahl steht sauber und unangenehm in der Lohnauswertung. Jeder im Betrieb sieht sie.

Und weil sie so sichtbar ist, dominiert sie die Entscheidung. Betriebsleiter bekommen eine Personalkostenquote vorgegeben, und der einfachste Hebel ist, eine Person aus dem Dienst zu streichen. Die Ersparnis fällt diese Woche an und lässt sich vorzeigen.

Ein schlechter Service ist unsichtbar, deshalb wird er unterschätzt

Unterbesetzung kostet mehr, aber in keiner Auswertung steht die Zeile "der Donnerstag, an dem wir überrannt wurden".

Rechnen Sie durch, was tatsächlich passiert. Der Service wird langsamer. Vorspeisen dauern länger, Tische bleiben länger besetzt, die zweite Belegung verschiebt sich, und die Reservierung um 20:30 wartet an der Bar. Gäste, die noch eine Flasche genommen hätten, werden nicht gefragt, weil niemand Zeit hat zu fragen. Ihr Durchschnittsbon sinkt genau an dem Abend, an dem Sie sparen wollten. Jemand, der wiedergekommen wäre, reserviert nicht mehr, und Sie erfahren nie davon.

Dazu kommt der Teil, der Sie nächstes Jahr kostet. Unterbesetzte Schichten sind zermürbend. Ihre beste Servicekraft, die die Stammgäste beim Namen kennt, kündigt nicht wegen eines schlechten Donnerstags. Sie kündigt nach dem fünften, und der Ersatz kostet Sie Wochen der Suche plus die Einarbeitungslücke. Die Fluktuation in der Gastronomie ist ohnehin hoch, und Unterbesetzung ist eine der wenigen Ursachen, die vollständig in Ihrer Hand liegt.

Legt man beide Zahlen nebeneinander, ist das Missverhältnis eindeutig. Überbesetzung kostet einen bekannten Betrag, einmal. Unterbesetzung kostet einen unbekannten Betrag, wiederholt, über niedrigeren Umsatz pro Gast, ausbleibende Wiederbesuche, öffentliche Bewertungen und Kündigungen. Wenn die Prognose wirklich unsicher ist, planen Sie nach oben. Dieser Fehler ist billiger.

Eine Sache gehört noch vor den Dienstplan: No-Shows sitzen direkt auf Ihrer Prognose. Wenn regelmäßig ein Teil der reservierten Gäste nicht erscheint, planen Sie Personal für einen Raum, der nicht kommt. Ermitteln Sie Ihre eigene Quote aus Ihrem eigenen Buch, bevor Sie sich auf fremde Zahlen verlassen. Unser No-Show-Rechner beziffert, was das über ein Jahr kostet, und genau diese Zahl setzt am Ende eine Anzahlungs- oder Erinnerungsregel durch.

Wo geteilte Dienste helfen und wo sie leise schaden

Wenn Ihre Nachfrage zwei klare Spitzen hat (Mittagsgeschäft und Abendgeschäft mit totem Nachmittag), bedeutet eine durchgehende Acht-Stunden-Schicht, dass Sie drei Stunden Servietten falten bezahlen. Der geteilte Dienst ist die naheliegende Antwort, und für manche Betriebe ist er tatsächlich die richtige.

Er ist gleichzeitig einer der zuverlässigsten Wege, Personal zu verlieren. Seien Sie also ehrlich darüber, wann er funktioniert.

Geteilte Dienste funktionieren, wenn die Lücke kurz genug ist, um eine echte Pause zu sein, also etwa zwei bis drei Stunden, und wenn die Person nah genug wohnt, um nach Hause zu fahren. Sie funktionieren, wenn sie freiwillig sind und wenn für die Person auch etwas dabei herauskommt, sei es ein Zuschlag auf die Stunden oder eine Vier-Tage-Woche statt einer Fünf-Tage-Woche. Manche Leute mögen sie ausdrücklich. Wer in der Lücke Kinder von der Schule holt, bevorzugt den geteilten Dienst womöglich gegenüber allem anderen.

Sie scheitern, wenn die Lücke vier Stunden beträgt und der Arbeitsweg vierzig Minuten pro Richtung. Das ist keine Pause, das ist unbezahlte Zeit, die Sie jemandem genommen haben. Zweimal pro Woche bei jemandem mit langem Anfahrtsweg, und Sie erziehen diese Person dazu, Stellenanzeigen zu lesen. Am schlimmsten wirkt es, wenn geteilte Dienste denen zugeteilt werden, die am wenigsten widersprechen, also meist den neuesten und günstigsten Kräften, und damit ausgerechnet der Gruppe mit der höchsten Fluktuation.

Zwei Alternativen sind einen Versuch wert, bevor Sie zum geteilten Dienst greifen. Staffeln Sie die Anfangszeiten über ein Zeitfenster von neunzig Minuten, passend dazu, wann die Gäste tatsächlich eintreffen, statt alle um 17:00 Uhr anzusetzen. Und setzen Sie kurze Dienste bewusst ein, etwa eine reine Abendschicht von fünf Stunden für Leute, die genau das wollen, statt eine Person über den ganzen Tag zu strecken.

Veröffentlichen Sie den Plan früher, als sich richtig anfühlt

Fragen Sie Leute, die die Gastronomie verlassen haben, warum sie gegangen sind, und die Dienstplanung kommt ständig zur Sprache, meist beschrieben als Unmöglichkeit, neben dem Job ein Leben zu planen. Wer freitags erfährt, was er montags arbeitet, kann sich für keinen Kurs anmelden, in keiner Mannschaft spielen, keinen Geburtstag zusagen und keinen Zweitjob annehmen.

Drei Wochen im Voraus ist ein wirklich guter Standard. Zwei Wochen sind machbar. Freitags für die Woche ab Montag zu veröffentlichen ist das, was Sie leise Personal kostet, und zwar zuerst die Leute mit Alternativen, weil genau die innerhalb von vierzehn Tagen woanders anfangen können.

Der übliche Einwand lautet, dass man drei Wochen im Voraus nicht prognostizieren kann, und das stimmt. Aber Sie legen sich nicht auf einen perfekten Plan fest. Sie legen sich auf eine Struktur fest: wer an welchen Tagen arbeitet und ungefähr wann. Veröffentlichen Sie das früh und justieren Sie die Feinheiten in der letzten Woche nach, wenn die Reservierungen fest werden. Mit "Donnerstagabend, Beginn zwischen fünf und sechs" kann fast jeder planen. Mit Schweigen kann niemand planen.

Ein paar Dinge machen frühes Veröffentlichen überhaupt erst tragfähig. Erfassen Sie Verfügbarkeiten einmal im Monat, statt wöchentlich hinterherzutelefonieren. Halten Sie einen kleinen Kreis von Leuten, die zusätzliche Schichten wirklich wollen und kurzfristig einspringen, und behandeln Sie diese Leute gut. Und akzeptieren Sie, dass sich der Plan ändern wird. Niemand erwartet einen in Stein gemeißelten Dienstplan. Erwartet wird, dass die Struktur des Monats bekannt ist.

Wie der Kreislauf aussieht, wenn er läuft

Mittwochvormittag: Reservierungsstand für das kommende Wochenende ziehen. Mit dem gleichen Wochenende im Vorjahr vergleichen, um Ihr Wachstum korrigiert. Ihre Reservierungsquote anwenden. Kalender prüfen auf Veranstaltungen, Ferien und alles Lokale, was Menschen in Bewegung setzt.

Jetzt haben Sie eine Zahl. Planen Sie auf diese Zahl und runden Sie im Zweifel auf, nicht ab. Notieren Sie Ihre Prognose.

Sonntagabend: notieren, was tatsächlich passiert ist, und bei größeren Abweichungen dazu, warum. Machen Sie das eine Saison lang, und Ihre Prognose wird präzise. Noch nützlicher: die aller anderen auch. Ein Küchenchef, der drei Monate lang die Zahlen gesehen hat, bereitet nach Prognose vor statt nach Erinnerung, und das drückt den Wareneinsatz zusammen mit den Personalkosten.

Nichts davon braucht eine Workforce-Management-Plattform. Es braucht nur, dass der Dienstplan aus dem entsteht, was Sie über nächste Woche wissen, und nicht aus dem, was Sie letzte Woche getan haben.